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Roger Wellington, inzwischen zum Senior-Vicepresident von GTE-International aufgestiegen, agierte bis dahin als der für SABA zuständige Gesprächspartner, ein Mann von großem Format. Nie spielte er seine höhere Position aus. Kam es zu Auseinandersetzungen, blieb er stets fair. Wir haben uns immer geeinigt. Wellington hielt seine schützende Hand über das Unternehmen und schirmte mich vor konzerninternen Querelen ab.

Eines Tages kam er wieder einmal nach Villingen. Wie üblich absolvierten wir ein umfangreiches Arbeitsprogramm. Doch kurz vor seiner Abreise bat mich Roger Wellington um ein Gespräch unter vier Augen: „Es fällt mir sehr schwer, aber ich muß Dir mitteilen, daß ich GTE verlassen werde. Frag mich bitte nicht nach den Gründen." Ich saß da wie versteinert. Das bedeutete nichts Gutes. Einen Spitzenmann wie Wellington läßt man nicht so einfach gehen. Sollten in New York etwa Entscheidungen getroffen worden sein, die Wellington nicht akzeptieren wollte? Waren es eben doch keine Gerüchte, daß GTE den Rückzug aus der Unterhaltungselektronik plante, ihn insgeheim sogar bereits beschlossen hatte?

Bald darauf lernte ich Wellingtons Nachfolger kennen, Bob MacDonald, ein älterer, gesundheitlich angeschlagener Herr. Ich merkte, daß Bob schon deshalb wenig Einfluß besaß, weil er sich, ganz im Gegensatz zu Wellington, mit der Konzernspitze nicht anlegen wollte und Konflikten aus dem Weg ging. Der Mann befand sich auf der letzten Station seines Berufslebens. Warum also sollte er noch das Risiko eingehen, so kurz vor seiner Pensionierung gefeuert zu werden? Und so etwas passiert drüben verdammt schnell.

MacDonald besaß wenigstens Humor. Zu diesem (obigen) Thema befragt sagte er mir einmal: „Als ich in New York abflog, war ich Senior-Vicepresident, ob ich es nach meiner Rückkehr noch bin, weiß ich nicht."

Trotz Ölkrise und der dadurch ausgelösten Rezession setzte die Branche auf das bevorstehende Fußballspektakel. SABAs Vertragsgroßhändler orderten soviel Farbfernseher wie nie zuvor. Wir produzierten, was das Zeug hielt. Doch wieder gab es Qualitätsprobleme. Es war einfach zum Auswachsen! Immer, wenn SABA besonders gute Karten hatte, machte uns die Technik einen dicken Strich durch die Rechnung.

Der Handel meldete Bildröhrenausfälle, so ziemlich das schlimmste, was einem Fernsehgerät überhaupt passieren kann. Und was noch schlimmer war, die Röhren hauchten ihr Leben erst aus, nachdem der Käufer das Gerät bereits mehrere Wochen lang benutzt hatte. Der Kunde war wütend und der Händler natürlich auch. Er mußte die Kiste in der Wohnung des Käufers abholen, ihm für die Zeit der Reparatur ein Ersatzgerät hinstellen und dann die defekte Bildröhre auswechseln. Eine nicht einfache, vor allem aber zeitraubende Arbeit.

Die GTE-Tochter Sylvania, von der SABA die Farbbildröhren zu beziehen hatte, schaltete auf stur: „Unsere Röhren sind okay, es muß an eurem neuen Farbgeräte-Chassis liegen." Früher hätte ich mich in einer solchen Lage erst gar nicht auf Diskussionen eingelassen, sondern einfach den Lieferanten gewechselt, und zwar von heute auf morgen. Doch jetzt waren wir mit diesem Röhrenhersteller leider verheiratet, fremdgehen ging nicht mehr.

Die Ausfälle wurden von Tag zu Tag mehr, das Ganze nahm epidemische Ausmaße an. Unser Außendienst stand köpf und SABAs Techniker auch. Die Chassis wurden auf Herz und Nieren durchgecheckt, man nahm jeden einzelnen Fertigungsschritt, jedes Einzelteil unter die Lupe. Die Qualitätskontrolle ließ Hunderte bereits zum Versand stehende Geräte wieder auspacken, um sie einem harten Dauertest zu unterziehen. Und tatsächlich, nach etwa 100 Betriebsstunden stellten wir erste Bildröhrenausreißer auch im Werk fest. Um sicherzugehen, besorgten wir uns ein paar hundert Philips-Röhren, bauten sie in dieselben Chassis ein und prüften diese Geräte genauso rigoros wie die anderen. Ergebnis: kein einziger Ausfall.

In Deutschlands Sportarenen produzierten sich die Elitekicker aus der ganzen Welt, von Fernsehkameras auf Schritt und Tritt verfolgt. Das Fußballfieber grassierte. Der Handel verkaufte Farbfernseher am laufenden Meter, nur SABA stand abseits. Der Kundendienst schrie um Hilfe. Wir trommelten Reparaturdienste zusammen, schickten sie auf die Piste, um den völlig überforderten Technikern des Außendienstes beim Auswechseln der kaputten Bildröhren an die Hand zu gehen. Wohl war uns nicht dabei. Die Ersatzröhren waren ja nicht besser. Wir konnten für nichts garantieren, wir konnten nur noch beten.

Der Vertragsgroßhandel protestierte vehement und machte die Abnahme der vereinbarten Gerätemengen vom Einbau eines anderen Bildröhrenfabrikats abhängig. Wir starteten großzügige Umtauschaktionen, lockten mit Sonderprämien und verlängerten die Garantie-Frist. Ich reiste wieder einmal kreuz und quer durch das Land, traf mich mit Hunderten von enttäuschten Fachhändlern, diskutierte, appellierte und versprach Besserung, an die ich selbst nicht mehr glaubte. Denn bei Sylvania saß man noch immer auf dem hohen Roß.

Also flog ich nach New York, um an oberster Stelle zu intervenieren, im Koffer eine Hiobsbotschaft: SABAs neueste Zahlen. Die Umsätze lagen weit unter Plan und die Kosten genauso weit darüber. „Legen Sie die belgische Röhrenfabrik solange still, bis der Fehler gefunden und beseitigt ist", forderte ich. Doch ich stieß überall auf taube Ohren.

„Wir sind über die Situation genau informiert und haben den Sachverhalt überprüfen lassen. Sylvania trifft keine Schuld", war die Antwort. Hermann Mössner, der alte Fuchs, war vor mir dagewesen. Ihm vertrauten die Amerikaner offensichtlich mehr. Seit Roger Wellingtons Abschied hatte sich das Klima zwischen den GTE-Bossen und mir spürbar verschlechtert. Irgend jemand wollte mir offensichtlich ein Bein stellen. Wütend flog ich zurück.

Ich entschloß mich zum äußersten. Noch im Flugzeug bereitete ich ein an GTE adressiertes Ultimatum vor. Falls nicht unverzüglich die (von mir geforderten) Konsequenzen aus der Bildröhrenkatastrophe gezogen würden, bliebe mir nichts anderes übrig, als zurückzutreten und die Presse über die wahren Hintergründe dieses Schritts in Kenntnis zu setzen. Außerdem wollte ich rechtliche Schritte in Erwägung ziehen: Im Vertrag mit GTE stand geschrieben, daß meine Interessen als SABA-Gesellschafter nicht durch unfaire, vom Majoritätspartner ausgeübte Zwänge geschädigt werden dürften.

Als ich nach meiner Rückkehr das Büro betrat, lag ein Protokoll auf dem Schreibtisch, verfaßt vom Chef der SABA-Qualitätskontrolle. Das technische Desaster plagte unsere Ingenieure schon deshalb, weil sie sich die Schuld an der Misere nicht so einfach in die Schuhe schieben lassen wollten. Und tatsächlich, nach wochenlangen, mit unendlicher Geduld und Mühe durchgeführten Untersuchungen, hatten sie den Fehler und seine Ursache entdeckt. Es waren winzige Staubpartikel, die sich während des komplizierten Fertigungsprozesses unbeachtet in den Bildröhren abgelagert hatten. Zeitbomben in Miniformat, aber mit verheerender Wirkung.

Der Nachweis gelang so überzeugend, daß der Röhrenpartei nichts anderes übrigblieb, als einzulenken. Jetzt endlich geschah etwas. US-Spezialisten wurden eingeflogen. Sie stellten die belgische Fabrik auf den Kopf, ließen neue Filteranlagen einbauen und verschärften die Kontrollen. Der Werksleiter flog raus, doch dies alles nützte uns wenig. Das Kind lag schon im Brunnen. Es würde Monate, wenn nicht Jahre dauern, um den ramponierten Ruf aus der Welt zu schaffen. Den Käufer eines SABA-Fernsehers kümmerte es nicht, von wem die Bildröhre seines Gerätes kam. Gab die ihren Geist auf, so war das eben die Schuld von SABA.

Und wieder folgte die Rechnung auf dem Fuß. Während unsere Konkurrenten dank Deutschlands Fußballhelden noch einmal kräftig Kasse machten, saßen wir auf Lagerbeständen wie nie zuvor. Zwar absolvierte ich eine Good-Will-Tour nach der anderen und versicherte dem Handel, daß der Fehler inzwischen gefunden und beseitigt worden sei. Doch man glaubte mir nicht mehr. Kostspielige Ausverkäufe und tiefrote Zahlen waren die unvermeidliche Folge.

Das GTE-Management reagierte geradezu hysterisch. Eine Besprechung jagte die andere, einmal hier, einmal dort. Ich saß fast nur noch im Flugzeug. Dann verpflanzten sie Bob MacDonald samt seinem Mitarbeiterstab nach Villingen. „Nur um uns zu beraten", hieß es. In Wirklichkeit aber etablierte sich bei SABA ein Phantom-Management, zusammengesetzt aus Leuten, die von unserem Geschäft so gut wie keine Ahnung hatten.

Wieviel nervenaufreibende Zeit mußte ich aufwenden, um diesen Herren die Fakten vor Augen zu führen, um zu verhindern, daß sie meine Mitarbeiter mit ihren unrealistischen Vorschlägen verunsicherten. Ganz gelang mir das nicht. Viele meiner Leute spürten die auftretenden Spannungen, den akuten Klimawechsel. Sie verloren die Orientierung und begannen zu resignieren.

Die mit dem Großhandel für das erste Halbjahr 1975 abgeschlossenen Lieferverträge sahen miserabel aus. Zur Bildröhrenkrise kamen die wirtschaftlichen Folgen der Ölkrise, die jetzt auch die Rundfunk- und Fernsehgerätebranche in ihre Strudel rissen. Wir mußten die Produktion drosseln. Das aber wiederum bedeutete Kurzarbeit und Entlassungen.

Während ich mich mit einem Wust von Problemen herumschlug und alles nur Menschenmögliche unternahm, um SABA allmählich wieder aus der Talsohle herauszuführen, geschahen merkwürdige Dinge hinter den GTE-Kulissen. Man dachte über SABAs Zukunft nach und verließ sich dabei ganz offensichtlich auf einen „Magier" namens Hermann Mössner. Der Taktiker sah seine Stunde gekommen. Er behauptete, den Laden wieder in Ordnung bringen zu können,
wenn man ihn nur gewähren ließe. Insgeheim spekulierte er dabei auf das sich abzeichnende Ende der Wirtschaftskrise und nahm an, daß es schon deshalb auch bei SABA bald wieder aufwärts gehen müßte. Mössner, dem es bislang gelungen war, sich trotz seiner Verantwortung für den Bildröhrenbereich immer außerhalb der Schußlinie zu bewegen, ging also kein Risiko ein, zumindest vorerst nicht. Schlechter konnte es ja nicht mehr werden, nur noch besser.

Das ganze Manöver fand hinter meinem Rücken statt. Auch Bob MacDonald hatte keine Ahnung davon. Doch dann öffnete sich der Vorhang zum letzten Akt. Mössner bat mich um eine Unterredung auf „neutralem Boden". Wir trafen uns in der Schaffhauser „Fischerzunft", einem Feinschmeckerlokal von allererster Klasse. Doch was ich da zu hören bekam, verdarb mir den Appetit gründlich. Mössner kam ohne große Vorrede auf den Punkt. GTE hätte ihm nicht nur die Gesamtverantwortung für das Europageschäft, sondern jetzt auch das Kommando über SABA in die Hand gegeben.

Für mich aber habe man einen honorigen Vorschlag parat: Wenn ich Wert auf einen Verbleib in der Geschäftsführung legte, so ließe sich das bewerkstelligen. Ich sollte dann für das Personalwesen und die Öffentlichkeitsarbeit zuständig sein. Sollte ich so etwas nicht wollen, dann käme allenfalls noch der Vorsitz im SABA-Aufsichtsrat als Alternative in Frage.

Ich bat mir Bedenkzeit aus und forderte ein Gespräch mit Jack Arnold, dem damaligen Präsidenten von GTE-International. „Ist bereits vorgesehen", entgegnete Mössner, „in zwei Wochen wird er in Zürich sein und Sie dort erwarten." Der Rest unseres Gesprächs dauerte nicht lange. Mössner fuhr sofort wieder nach Zürich zurück, im dicken Mercedes mit Chauffeur, wie es sich nach seiner Meinung für einen Konzernmanager gehörte.

Ich grübelte bis tief in die Nacht. Mössner hatte schon immer versucht, sich in SABAs Angelegenheiten einzumischen. Als ich mir das schließlich verbeten hatte und mit ihm auch noch wegen der Bildröhrenmisere in die Haare geraten war, wurde der Kollege zum Kontrahenten. Doch ich hatte das Geltungsbedürfnis eines Mannes unterschätzt, der nur ein Ziel vor Augen hatte, nämlich Chef von SABA zu werden. Während ich draußen an der Verkaufsfront den Kopf hinhielt, spann der Herr in aller Stille seine Fäden.

„Gegen dich wird in New York intrigiert", hatte mir Bob MacDonald einmal zu verstehen gegeben. Ich hatte dagegen aber schon deshalb nichts unternommen, weil mir Antichambrieren in der Seele zuwider war. Außerdem, die Amerikaner hatten sich mir gegenüber ja immer fair verhalten und wußten doch genau, wodurch SABAs Schwierigkeiten verursacht worden waren. So dachte ich zumindest, und ich dachte falsch. Sonst wären sie Mössners Kabale nicht auf den Leim gegangen. Sieben Jahre lang hatte die Ehe gut funktioniert. SABAs Umsätze hatten sich in dieser Zeit verfünffacht. Wir hatten stets Gewinne erzielt und uns eine weitgehende Eigenständigkeit bewahren können. Doch damit war es jetzt vorbei.

Allein der Gedanke, SABA zu verlassen, fiel mir unendlich schwer. Mehr als ein halbes Leben verband mich mit diesem Unternehmen. Ich war darin aufgewachsen, zu ihm hatte es für mich nie eine Alternative gegeben. Viele Sabanesen würden meinen Schritt nicht verstehen, sich von mir im Stich gelassen fühlen. Wie sollte ich ihnen die Zusammenhänge überhaupt begreiflich machen, ohne noch mehr Öl ins Feuer zu schütten. Im Grunde genommen war ich eben doch die ganzen Jahre über einer Illusion nachgehangen. Ich hatte nicht wahrhaben wollen, daß es nur noch eine Frage der Zeit war, bis auch der Restposten des ehemaligen Familienbetriebs zur Ausbuchung anstand.

Anderntags fand ich eine Notiz auf meinem Schreibtisch: „from Bob MacDonald, muß Sie dringend sprechen." Ich ging in sein Büro. Er packte gerade seine Sachen zusammen, kreidebleich im Gesicht. Jack Arnold (der President von GTE) hatte ihn am Abend zuvor in seiner Wohnung angerufen und ihn aufgefordert, mit seinem ganzen Stab unverzüglich nach New York zurückzukehren. „I just lost my job, thanks to this german son of a bitch" („Ich habe gerade meinen Job verloren, das habe ich diesem deutschen Bastard - gemeint ist Mössner - zu verdanken"). Er gab mir die Hand und verabschiedete sich. Bob MacDonald war den Tränen nahe.

Noch zwei Wochen bis zum Finale in Zürich. 14 qualvolle Tage, vollgestopft mit Besprechungen und Terminen. Darüberhinaus stand auch noch die Funkausstellung vor der Tür. Unerträglich, meinen Mitarbeitern gegenüberzustehen und so zu tun, als ob nichts geschehen wäre. Endlich kam das Ende mit Schrecken.

Im Züricher GTE-Büro warteten Arnold und Mössner bereits auf mich. Ich bat darum, mit Arnold alleine sprechen zu dürfen. Jack fühlte sich nicht wohl in seiner Haut. Die Geschichte schien ihm sehr peinlich zu sein, denn er entschuldigte sich geradezu für seine Entscheidung. Ich machte deutlich, daß der von ihm offensichtlich gutgeheißene Vorschlag Mössners, mich zum SABA-Frühstücksdirektor zu „ernennen", nicht nur unzumutbar sei, sondern auch einen eindeutigen Vertragsbruch darstelle, der mich zu einer fristlosen Kündigung zwingen würde. Arnold machte ein betretenes Gesicht und holte Mössner zu Hilfe. Der hatte mit meiner Reaktion natürlich gerechnet.

„Wir wollen Sie doch nicht verlieren", beteuerte er scheinheilig, „vielleicht könnten Sie mit dieser Lösung einverstanden sein." Er schob eine bereits zur Veröffentlichung vorbereitete Erklärung über den Tisch, in der Folgendes geschrieben stand:

• „Mit sofortiger Wirkung wird Herr Brunner-Schwer in den Vorsitz des Aufsichtsrats der SABA GmbH berufen. In dieser Funktion bleibt er an der Gestaltung von SABAs Zukunft aktiv beteiligt. Obwohl er mit dem Tagesgeschehen bei SABA nicht mehr aktiv befaßt ist, freue ich mich, daß er zugestimmt hat, in dieser Rolle bei uns zu bleiben.
• Herr MacDonald, der sich bei SABA aufhielt, ist aus gesundheitlichen Gründen in die USA zurückgekehrt. Daher übernimmt Hermann Mössner mit sofortiger Wirkung das Amt des Ersten Geschäftsführers bei SABA, zusätzlich zu seiner kürzlich bekanntgegebenen Aufgabe als Manager unserer gesamten Unterhaltungselektronik-Aktivitäten in Europa. Das geschäftsführende Management von SABA wird Herrn Mössner direkt berichten. Gezeichnet: John B. Arnold, Präsident von GTE-International."

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Der Aufsichtsrat einer deutschen GmbH, die von einem Gesellschafter zu 85% beherrscht wird, hat auf die Führung der Geschäfte des Unternehmens keinen Einfluß. Er kann allenfalls Ratschläge erteilen. Mit Ausnahme der sich in der Minderheit befindlichen Arbeitnehmervertreter bestimmt der Hauptgesellschafter, wer in den Aufsichtsrat gewählt wird, sogenannte „Kopfnicker", die nichts anderes zu tun haben, als die Beschlüsse der Geschäftsführung abzusegnen.

• „Ob ich diesen Vorschlag annehme oder nicht, steht für mich jetzt nicht zur Diskussion. Für eine weitere Zusammenarbeit ist jede Grundlage entzogen. Ich werde nach Beendigung der Berliner Funkausstellung mein Amt zur Verfügung stellen und bitte darum, mit mir baldmöglichst über die Modalitäten meines Ausscheidens sowie über den Erwerb meiner SABA-Anteile in Verhandlungen einzutreten"

antwortete ich. Es folgte eine frostige Verabschiedung. Ende der Vorstellung.
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Ich hätte noch zur selben Stunde meinen Hut genommen, wäre da nicht die Internationale Funkausstellung 1975 gewesen, die schon wenige Tage später in Berlin beginnen sollte. Der Fachverband Rundfunk und Fernsehen zeichnete jeweils verantwortlich für dieses gigantische Spektakel, und ich hatte noch immer das Amt des Vorsitzenden am Bein. Das aber brachte eine Menge von Verpflichtungen mit sich: Begrüßung hochrangiger Politiker, Interviews, Empfänge, Pressekonferenzen, Ansprachen, Ehrungen und vieles mehr, eine ziemliche Ochsentour. Die Vorbereitungen liefen über Monate.

Jeder Tag, jede Stunde waren verplant, ich konnte mich nicht so einfach davonschleichen, eine Minute vor zwölf. Es blieb also gar nichts anderes übrig, als nach Berlin zu fliegen und so zu tun, als ob nichts geschehen sei, so schwer mir das auch fiel. Das Schauspiel gelang zwar einigermaßen. Aber noch niemals zuvor hatte ich mich derartig mies gefühlt.

Als die Ausstellung zu Ende war, kam der Tag des Abschieds von SABA und von meinen Mitarbeitern. Ein Alptraum, der mich heute noch plagt. Ich war damals 46 Jahre alt (Anmerkung : geb. Okt. 1929)und hatte, mit Ausnahme der Studienzeit, immer in der unmittelbaren Umgebung des Unternehmens und seiner Menschen gelebt. Mit vielen von ihnen teilte ich das Schicksal einer dramatischen Epoche: Krieg, Zerstörung und Demontage des Werks, Wiederaufbau. Man fühlte sich miteinander verbunden, als Mitglied einer über die Jahrzehnte gewachsenen Gemeinschaft.

Lieselotte Melchert, meine langjährige Sekretärin und Vertraute, half mir beim Ausräumen des Schreibtisches. Sie brachte kaum ein Wort über ihre Lippen. Dann sagte ich den Mitgliedern der Geschäftsleitung Adieu. Ich dankte ihnen und ging. Kaum war das geschehen, hielt Hermann Mössner seinen Einzug und setzte sich auf jenen Stuhl, den ich soeben erst verlassen hatte. Für wie lange wohl?

Mössner saß nur wenige Jahre auf dem SABA-Thron. Nach einem kurzen Zwischenhoch sackte das Unternehmen so tief in die Verlustzone ab, daß die Amerikaner endgültig genug hatten. GTE beschloß den Rückzug aus der Unterhaltungselektronik. SABA stand zur Disposition und Hermann Mössner auch.

Anfang der achtziger Jahre erreichte der Verdrängungswettbewerb seinen Höhepunkt. Der Kampf um die Marktanteile wurde so erbarmungslos über den Preis geführt, daß kaum ein Hersteller noch kostendeckend produzieren konnte.

Doch damit nicht genug: Nachdem die Japaner den amerikanischen Unterhaltungselektronikern den Garaus gemacht hatten, griffen sie jetzt auch in Europa auf breiter Front an. Japanische Firmen waren es, denen als erste die Serienfertigung eines neuen, vom Markt sehnsüchtig erwarteten Produktes gelang: der Video-Recorder für jedermann. Die magnetische Aufzeichnung und Wiedergabe von farbigen Fernsehbildern konnte bis dahin nur mit Hilfe sündhaft teurer Studioanlagen realisiert werden. Jetzt aber gab es leicht zu bedienende, programmierbare Video- Kassettenrecorder, und die kosteten nicht mehr als ein Farbfernsehempfänger der gehobenen Preisklasse.

Mit dieser Wunderwaffe im Sturmgepäck schlugen die Japaner eine tiefe Bresche in die brüchige Abwehrfront der in sich uneinigen europäischen Industrie. Philips versuchte zwar, das Blatt in letzter Minute noch zu wenden. Die Holländer beteiligten sich in aller Stille mit knapp 25 Prozent am Aktienkapital der Grundig AG. Beide Firmen machten gemeinsame Sache und kreierten „Video 2000" als europäische Antwort auf das japanische VHS-System. Doch die Entwicklung dieser Recordertechnik zog sich in die Länge. Die Fertigung kam nur mühsam auf Touren und was noch schlimmer war, „Video 2000" erwies sich als zu teuer.

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Niemand außer Philips und Grundig traute sich in Europa an die Produktion von Video-Recordern heran. Noch war nicht entschieden, welches System sich am Ende als das siegreiche erweisen würde, das japanische oder eben „Video 2000". Dazu kam, daß eine Eigenfertigung enorme Investitionen vorausgesetzt hätte. Ein Risiko, das man in dieser unsicheren Lage nicht eingehen wollte. Nur Philips ging es ein - und Max Grundig. Obwohl auch sein Unternehmen keine Gewinne mehr abwarf, griff der inzwischen Siebzigjährige noch einmal tief in die Tasche. Über 40 Millionen Mark kostete seine neue, nur für die Herstellung von Video-Recordern eingerichtete Fabrik.

Die Holländer und der Deutsche predigten einer europäischen Zusammenarbeit das Wort: Jeder, der sich für ihr System entscheiden würde, könne die Geräte von ihnen beziehen und unter seinem eigenen Namen vertreiben.

Doch das Eurokonzept scheiterte nicht zuletzt an hausgemachten Fehlern. „Video 2000" kam nicht recht vom Fleck. Einer nach dem anderen lief in das Lager der lieferfähigen und billigeren Japaner über. Eine verhängnisvolle Entwicklung bahnte sich an. Heute werden dem gutgläubigen Käufer Video-Recorder, Video-Kameras nebst allem Zubehör unter klangvollen europäischen Marken offeriert - Produkte, die allesamt aus fernöstlichen Fabriken stammen.

Die Europäer taten es den Amerikanern gleich. Sie streckten schließlich die Waffen und überließen der japanischen Konkurrenz ein wahres Jahrhundertgeschäft. Während sich die europäischen Hersteller auf einem stagnierenden Rundfunk- und Fernsehgerätemarkt gegenseitig die Zähne einschlugen, explodierte das Video-Geschäft förmlich. In Japan arbeiteten sie rund um die Uhr, in Europa dagegen kurz.

Noch wenige Jahre zuvor hatte die deutsche Industrie bei der Unterhaltungselektronik die erste Geige gespielt. Jetzt aber ging sie am Stock.

Der deutsche Schwächeanfall rief den französischen Staatskonzern Thomson auf den Plan. Der Multi nutzte die Gunst der Stunde und holte zu einem gewaltigen Rundumschlag aus. Zuerst war SABA an der Reihe. Die Franzosen wurden mit GTE schnell handelseinig. Dann verleibten sie sich Nordmende ein und schließlich Dual, einst der größte Plattenspielerhersteller Europas. Doch damit nicht genug. Grundig stand auf ihrer Wunschliste ganz oben. Dem „Großen Max" ging es nicht mehr gut, weder gesundheitlich noch geschäftlich. Er schrieb rote Zahlen, schloß elf Fabriken und mußte 7000 Mitarbeiter auf die Straße setzen.

Max Grundig schlug das französische Angebot nicht aus. Um sein Imperium zu retten, war er bereit, sich zurückzuziehen und seine Anteile an Thomson zu verkaufen. Doch der Deal platzte in letzter Minute. Das Bundeskartellamt hob den Finger und vereitelte die Elefantenhochzeit. Die Berliner Kartellwächter wußten natürlich um die bereits vorhandene Philips-Beteiligung an Grundig. Nach ihrer Meinung wäre durch den Thomson-Einstieg ein monopolistischer, den Wettbewerb verzerrender Koloß entstanden. Also legten sie ihr Veto ein, und Max Grundig blieb auf seinen Aktien sitzen.

Daß das vielgerühmte freie Spiel der Kräfte durch eine vom japanischen Staat massiv geförderte Exportoffensive schon längst aus den Angeln gehoben war, blieb bei der Entscheidung des Amtes allerdings außen vor.
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Nachdem Deutschlands Elektroriese, die traditionsreiche AEG-Telefunken, in die Schlagzeilen geraten war (Anmerkung : Die Banken konnten es auch nicht mehr länger verheimlichen) und zum Entsetzen der bundesdeutschen Wirtschaftsöffentlichkeit vor dem Zusammenbruch stand, griffen die Franzosen blitzschnell zu: Thomson kaufte Telefunken aus dem schwer angeschlagenen Konzern heraus. Quasi über Nacht befanden sich an die 30 Prozent des deutschen (Anmerkung : bereits richtig defizitären) Rundfunk- und Fernsehgerätemarktes fest in französischer Hand.

Der Coup schlug hohe Wellen. Politiker priesen ihn als Meilenstein auf der Straße nach dem Vereinigten Europa von morgen. Skeptiker hingegen prophezeiten ein Desaster. Branchenkenner waren sich jedenfalls einig, Thomson hatte einen schwer verdaulichen Brocken geschluckt. Gewiß, die Kollektion berühmter Markennamen beeindruckte. Doch an ihr hingen eben auch Fabriken, viele unrentabel arbeitende Werke mit nahezu 20.000 Beschäftigten. Jedes der einverleibten Unternehmen wies unterschiedliche Strukturen auf, besaß eigene Entwicklungsabteilungen, verfolgte voneinander abweichende Technologien und Strategien. Es gab Verschiedenheiten in der Fertigungstiefe, beim einen wurden die Chassis noch von Hand bestückt, beim anderen besorgten das bereits neueste, aus Japan importierte Roboter.

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Thomsons Generäle befleißigten sich zunächst des Wohlverhaltens. Man sei bestrebt, so erklärten sie, die Eigenständigkeit der erworbenen Firmen zu erhalten und deren Leistungsfähigkeit durch massive Investitionen zu verbessern. Taktische Lippenbekenntnisse, denn natürlich lag es von Anfang an auf der Hand, daß die ganze Übung nur mit Hilfe radikaler Rationalisierungsmaßnahmen zum erhofften Erfolg führen konnte. Und das hieß im Klartext: Zentrale und weitgehend automatisierte Fertigung von Einheitschassis an einem Ort, Stillegung der dadurch nicht mehr benötigten Produktionsstätten, also Personalabbau. Und so geschah es auch.

Die französischen Konzernherren liquidierten entweder radikal oder auf Raten. Dual erwies sich dummerweise als ein glatter Fehleinkauf. Die Fabrik befand sich in der Schwarzwaldstadt St. Georgen, nur wenige Kilometer von SABA entfernt. Zu hohe Fixkosten, unrationelle Fertigungstechniken und schrumpfende Umsätze zwangen das ehemalige Familienunternehmen in die Knie. Dann kam Thomson und suchte sich die besten Brocken aus der Konkursmasse heraus. Doch alle Sanierungsmaßnahmen schlugen fehl. Nur fünf Jahre nach der Übernahme stieß der Konzern die kümmerlichen Überreste des einst über 3.000 Beschäftigte zählenden Unternehmens wieder ab.

Auch bei den Bremer Nordmende-Werken bahnte sich ein schlimmes Ende an. Schritt für Schritt schickte man die mehrtausend-köpfige Belegschaft nach Hause. Die Produktion der Nordmende-Geräte übernahm Telefunken, von den Strategen zur zentralen und damit einzigen deutschen Fertigungsstätte für Fernsehgeräte auserkoren. Thomson behielt lediglich die Marke und eine noch immer intakte Vertriebsorganisation. Das ausgehöhlte Fernsehwerk aber verkauften die Franzosen an ehemalige Angestellte des zu Grabe getragenen Unternehmens. Die wiederum gründeten eine neue Firma und versuchten sich mit der Herstellung von Kunststoffartikeln.

Als Thomson die SABA-Werke nach dem unrühmlichen Ausstieg der Amerikaner übernahm, schöpfte man in Villingen neue Hoffnung. Jedenfalls tönte es vielversprechend aus der Pariser Konzernzentrale. Man räume der Neuerwerbung einen hohen Stellenwert ein, so hieß es unter anderem, und SABA spiele bei der strategischen Planung des Konzerns eine wichtige Rolle.

Doch was dann kam, glich einem Trauerspiel. Ein unternehmenspolitisches Konzept nach dem anderen wurde aufgetischt und wieder über Bord geworfen. Mit jedem Kurswechsel erschien ein neuer Macher auf der Bildfläche. Die Marktanteile schwanden, die Verluste stiegen. Entlassungen, Frust und Verunsicherung folgten auf dem Fuß. Als letztlich entschieden wurde, auch SABAs Fernsehgeräte bei Telefunken produzieren zu lassen, war das Todesurteil über das 150 Jahre alte Schwarzwälder Unternehmen gesprochen.

Von den ehemals über 5.000 Beschäftigten im Gerätebau blieben kaum mehr als 300 übrig. Eine makabre Parallele zu den Ereignissen der ersten Nachkriegsjahre: Auch damals waren es Franzosen gewesen, die SABA demontierten. Doch diesmal besorgten sie es so endgültig wie gründlich.

An SABA erinnert heute nur noch eine Vertriebsgesellschaft. Auch die Produkte, die über die Organisation angeboten werden, tragen diesen Namen. Woher sie stammen, bleibt dem Käufer verborgen. Nur das eine ist sicher: Aus dem Schwarzwald stammen sie nicht.

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Hier kommt noch einmal eine Zusammenfassung und ein Nachwort der Familie als Anhang - samt der Literatur-Nachweise.
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