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HBS schreibt weiter :

Die damalige SABA-Geschäftsleitung stand dem neuen Medium zunächst eher skeptisch gegenüber. Während meiner Semesterferien durfte ich manchmal an Sitzungen teilnehmen und war ungläubiger Zeuge eines mir ganz und gar unverständlichen Konservatismus. Ich vergaß dabei völlig, daß es sich bei diesen Herren um Angestellte handelte, die sich für das von den Gesellschaftern zur Verfügung gestellte Kapital verantwortlich fühlten. Schon deshalb wollten sie jedem unkalkulierbaren Risiko aus dem Wege gehen.

Diese Denkweise war ehrenswert. Sie blockierte aber wichtige, in die Zukunft gerichtete unternehmenspolitische Entscheidungen. Es fehlte einfach die Verantwortung tragende Bezugsperson, die letztlich auch mein Stiefvater nicht sein konnte oder wollte, weil er sich mehr in der Rolle eines Sachverwalters sah als in der eines Unternehmers.

Manchmal hielt es mich nicht mehr. Ich stellte kritische Fragen. Ungeduld sei das Vorrecht der Jugend, hieß es dann und: „Später, wenn Du einmal am Ruder bist, hast Du noch genug Gelegenheit, Deine Ansichten durchzusetzen und Deine hoffentlich vorhandenen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen."
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Ein weiteres Problem kam hinzu. Niemand im Hause konnte sich ein klares Bild über die Zukunftsaussichten des Fernsehens machen. Daß es in Amerika seinen Siegeszug (seit etwa 1952) bereits begonnen hatte, war bekannt. Aber dort herrschten ganz andere wirtschaftliche Voraussetzungen als im verarmten Europa. Auf einem riesigen, vor Kaufkraft strotzenden Markt (Anmerkung: Das war eine Fehleinschätzung) ließ sich ein neues Produkt wie das Fernsehgerät in großen Stückzahlen produzieren. Wie aber würde sich dieses Geschäft auf den viel kleineren und durch Zollgrenzen abgeschotteten europäischen Märkten überhaupt entwickeln? Preissschätzungen für einen Empfänger mit einer nur 14 Zoll großen Bildröhre beliefen sich 1951 auf runde 2.000 Mark.
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Fernsehen würde sich also vorerst nur eine kleine, finanzstarke Käuferschicht leisten können. Sollte sich SABA unter diesen ungünstigen Aspekten gleich vom Start weg mit vollen Segeln in ein gefährliches Abenteuer stürzen? Man entschloß sich zu einem behutsamen Vorgehen und war sich ziemlich sicher, daß noch mindestens zehn Jahre vergehen würden, bis das Fernsehen die Dimensionen des Rundfunkgeschäftes erreicht hätte.
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Die Entwicklung eines eigenen Fernsehgerätes bereitete ebenfalls Kopfzerbrechen. Niemand im Hause hatte sich bisher mit dieser neuen Technik beschäftigt. Eugen Leuthold lehnte höflich aber entschieden ab. Sein Metier war der Rundfunk, und das sollte so bleiben. Die Suche nach fernseherfahrenen Entwicklern gestaltete sich äußerst schwierig. Vor dem Krieg hatten sich nur Großfirmen wie Siemens (Anmerkung : das ist falsch !!) oder Telefunken mit der Fernsehforschung beschäftigt. Die privaten Unternehmen hatten sich dieses teuere Experiment nicht leisten können.

Endlich wurde man fündig. Dr. Walter Schnabel akzeptierte ein Angebot und übernahm die Leitung des SABA-Fernsehlabors. Bei „Standard Electric Lorenz" (SEL), seiner früheren Firma, hatte er schon über längere Zeit an Fernseh-Projekten gearbeitet.

Mit dem Beginn des Fernsehzeitalters begannen sich die Strukturen der Privatunternehmen, die sich auf die Herstellung von Radios spezialisiert hatten, zu ihren Ungunsten zu verändern. Die Rundfunktechnologie bot genügend Freiräume für die Verwirklichung eigener technischer Ideen. Die benötigten Einzelteile und Bauelemente konnten, mit Ausnahme der Radioröhren, im eigenen Haus konstruiert und gefertigt werden.

Bei SABA baute man Kondensatoren, Transformatoren, Spulen, Tastenaggregate, Magnete, Lautsprecher und anderes mehr, die Abhängigkeit von Zulieferanten hielt sich in überschaubaren Grenzen. Diese Fertigungstiefe konnte beim Bau eines Fernsehgerätes nicht annähernd mehr erreicht werden.
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Das mit Abstand teuerste und komplizierteste Bauelement stellte die Bildröhre dar, damals noch ein wahres Wunderwerk der Technik. An eine eigene Produktion war gar nicht zu denken. Das hätte nicht nur einen enormen Entwicklungsaufwand verlangt, sondern auch den Bau einer extrem anlageintensiven Fertigungsstätte, die ein riesiges Vermögen gekostet hätte.

Anmerkung : Die kleine Firma Krefft versuchte es und baute eine Produktion auf. Philips und Telefunken sowie SEL und Siemens waren aber hier in Europa die Marktführer. In den USA waren es RCA und GE.

Mit der nackten Bildröhre allein war es aber nicht getan. Um sie herum gruppierte sich ein ganzes Paket spezieller Bauelemente, die nur vom jeweiligen Bildröhrenhersteller entwickelt, produziert und geliefert werden konnten. Der Gerätefabrikant geriet also in starke Abhängigkeit. Seine Entwickler mußten sich an die vom Lieferanten der Bildröhre vorgegebenen Schaltkonzepte halten.

Welche Konsequenzen sich daraus für die eigenständigen Familienunternehmen der Branche auf die Dauer ergeben würden, erkannte man in der Startphase des Fernsehens noch nicht. Das Bildröhrengeschäft befand sich ausnahmslos in den Händen der großen Konzerne. Sie hießen Philips, SEL, Telefunken und Siemens. Doch diese Giganten befaßten sich eben nicht nur mit dem Bildröhren- und Bauelementebereich. Sie produzierten auch Fernseh- und Rundfunkgeräte und traten so mit den Abnehmern ihrer Bauteile in direkte Konkurrenz. Ihre Manager versicherten zwar, sich auf dem Markt mit ihren Fernsehern zurückhalten zu wollen. Aber warum sollten sie? Sie saßen in jeder Hinsicht am längeren Hebel.

Aber über langfristige Perspektiven zerbrach man sich bei SABA nicht den Kopf. Mit dem Beginn regulärer Fernsehsendungen in der Bundesrepublik (und dan auch noch flächendeckend) war vor 1953 ohnehin nicht zu rechnen.

Ein anderes Problem bewegte 1950 die Gemüter: der Radio-Absatz geriet ins Stocken. Als der erste große Nachholbedarf befriedigt war, begann sich die Nachfrage wieder jenem Saisonverlauf anzupassen, den die Radiobranche schon in der Zeit vor dem Krieg gewohnt war: der Schwerpunkt der Verkäufe lag in den Herbst- und Wintermonaten. Sobald das Frühjahr kam, verlagerte sich das Interesse des Publikums auf andere Produkte.

Doch während sich die Rundfunkindustrie dieser Kaufgewohnheit früher noch anzupassen verstand, behielt sie jetzt den Fuß auf dem Gas. Es kam, was kommen mußte. Je länger die Tage wurde, umso höher stapelten sich unverkaufte Geräte in den Lagern der Fabriken und des Handels. Mit Ausverkäufen, Sonderrabatten und Preisnachlässen versuchte man der Lage Herr zu werden. Die Ladenhüter mußten weg, bevor die neuen Modelle der nächsten Saison auf den Markt kamen.

Diese Dammbrüche konnte auch die Festschreibung der dem Handel eingeräumten Rabatte nicht verhindern, genau so wenig wie die Preisbindung der zweiten Hand. Diese sollte den Einzelhandel dazu zwingen, dem Käufer die (von den Herstellern vorgeschriebenen) Bruttopreise in Rechnung zu stellen. Die Geräte wurden ganz einfach durch eine Erklärung des betreffenden Herstellers aus diesen Bindungen entlassen. Das Preisgemetzel durfte beginnen.

Die wirtschaftspolitischen Interessen der Rundfunkindustrie nahm ein Fachverband wahr, der sich unter dem Dach des 1948 entstandenen Fachverbandes der Elektrotechnischen Industrie organisierte. Der „Fachverband Rundfunk" trat die Nachfolge der „Wirtschaftsstelle der deutschen Rundfunkindustrie" an, die im Dritten Reich das Marktverhalten ihrer Mitgliedsfirmen streng überwachte und die Macht besaß, jeden zu bestrafen, der gegen die befohlene Preisdisziplin verstieß. (Anmerkung: Der alte Verband vergab damals im Namen von Telefunken die Lizenzen zum Einbau von Röhren.) Das in den Nachkriegsjahren herrschende Besatzungsrecht nahm so ziemlich alles aufs Korn, was nach monopolitischer Beherrschung der Wirtschaft roch. Es durften zwar wieder Verbände ins Leben gerufen werden, aber jede kartellähnliche Einflußnahme war streng verboten.

Der „Fachverband Rundfunk" vertrat die Interessen der Industrie gegenüber den Behörden und Sendeanstalten. Er pflegte Kontakte mit den Verbänden des Groß- und Einzelhandels, organisierte die Funkausstellungen, erarbeitete Marktdaten und verfügte über eine technische Kommission, die viele wichtige Verhandlungen mit der Post und den Sendern über die Einführung neuer Techniken und die Festlegung technischer Normen führte. Die Verbandsarbeit stand unter der Kontrolle eines von den Mitgliedern gewählten Beirats. In diesem Gremium saßen meistens die Inhaber oder die Geschäftsführer der maßgebenden Hersteller. Und hier lag der Hase im Pfeffer. Sie alle bekämpften sich auf dem Markt bis aufs Messer. Keiner gönnte dem anderen auch nur den geringsten Vorteil.

Auf den Beiratssitzungen standen die Produktionszahlen immer im Mittelpunkt hitziger Debatten. Über Preise durfte ja nicht gesprochen werden, höchstens abends an der Bar und dann natürlich nur hinter vorgehaltener Hand. Man hatte aber vereinbart, daß jede Mitgliedsfirma die Anzahl der hergestellten und für das jeweilige Jahr geplanten Geräte einem Notar bekanntgab, der die Gesamtzahl der Geschäftsführung des Verbandes mitteilte. Auf gleiche Weise meldete man auch seine vorhandenen Lagerbestände.

Interessanter als die Menge der abgesetzten war die Menge der geplanten Produktion. Diese Größe wurde zusammen mit der Anzahl der noch auf Lager liegenden Apparate den Absatzschätzungen gegenübergestellt, die Marktforscher erarbeiteten. Und stets tat sich eine beträchtliche Lücke auf. Das Angebot lag immer über der prognostizierten Nachfrage. Die Beiräte reagierten empört. Sie appellierten an die kaufmännische Vernunft und malten den Ruin einer ganzen Branche an die Wand. Doch keiner dachte auch nur im Traum daran, seine eigene Produktion zurückzunehmen, am allerwenigsten Max Grundig.

Grundig, der Nobody aus Fürth, bolzte sich in atemberaubendem Tempo nach oben. Dank einer aggressiven Preispolitik - und !! - (Anmerkung : ganz extrem wichtig) - einem guten Fingerspitzengefühl für die Bedürfnisse des Marktes - gelang ihm der Durchbruch an die Spitze der deutschen Rundfunkindustrie innerhalb weniger Jahre.

Seine Konkurrenten prophezeiten dem Aufsteiger (neidisch aber tatenlos) den baldigen Absturz und irrten sich gründlich. Grundig nutzte die Chancen und profitierte gehörig vom ersten großen Nachkriegsboom. Er riskierte alles und gewann.

Von der Arbeit des Verbandsbeirates hielt Max Grundig nichts. Er bezeichnete ihn als „Debattierklub" und ließ sich bei den Sitzungen durch seinen Vertriebschef vertreten. Der wiederum ging Entscheidungen mit dem Hinweis aus dem Weg, sich zuvor mit seinem Boß besprechen zu müssen. Irgendwelche Absprachen mit seinen Mitbewerbern hätten nur seine Kreise gestört.

Ich kannte Max Grundig damals noch nicht persönlich, hörte aber von meinem Stiefvater, wie sich seine Kollegen über ihn zu äußern pflegten. Von der „Profilneurose eines fränkischen Gernegroß" war da die Rede, vom „neureichen Kriegsgewinnler" und mehr. Man erzählte sich, daß er sein Unternehmen im Stil eines Diktators regierte.

Es hieß, daß sich selbst die Mitglieder der Geschäftsführung vor ihm fürchteten, und daß jeder, der die Meinung des Chefs nicht teilte, rausflog.

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Es soll vorgekommen sein, (stimmt sogar) daß er eine in Verzug geratene Gruppe von Entwicklungsingenieuren solange in ihren Labors einschließen ließ, bis sie die gestellte Aufgabe gelöst hatten. (Anmerkung: Die, die damals dabei waren, die Betroffenen, sprachen von einer absolut opulenten üppigen Bewirtung in jeder Hinsicht sowie einer "anständigen" Prämie.)

In der Branche gemunkelt wurde auch, daß er den immer länger werdenden Hebel seines wachsenden Einkaufsvolumens in ultimativer Art und Weise genutzt hätte. Einen Lieferanten hätte er gegen den anderen ausgespielt und sich so die günstigsten Einkaufskonditionen erzwungen.

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Ob dies alles zutraf, sei dahingestellt. Nur: solche Bemerkungen gefielen mir nicht. Schwang da nicht auch Neid mit auf einen Mann, der mit seiner unkonventionellen Vorgehensweise eine ganze Branche auf den Kopf zu stellen schien? Die Konkurrenz jedenfalls nahm Grundig erst ernst, als er schon nicht mehr zu schlagen war. Und ihn selbst kümmerte Gerede wenig.

Der Rückgang der Nachfrage und die auf Lager liegende Ware schmälerten die Gewinne der Geräteproduzenten beträchtlich. Denn nur mit Hilfe schmerzlicher Preisnachlässe konnten die Lager geräumt werden. Für ein Unternehmen wie SABA, das seine Vermögenssubstanz durch die Kriegsfolgen fast völlig verloren hatte und sich das dringend nötige Eigenkapital nur durch das Ansammeln von Gewinnen wieder beschaffen konnte, drohte Gefahr. Die Hausbank verlangte Bilanzeinsicht und hob den Finger. SABA befand sich zwar noch in der Gewinnzone, doch die eingeräumten Kredite mußten während der Flaute in den Sommermonaten schon voll beansprucht werden.

Die profitaufzehrende Saisonabhängigkeit des Rundfunkgeschäftes lag den SABA-Managern schließlich so im Magen, daß man anfing, nach einem neuen Produkt zu suchen. Es sollte ein technisches Konsumgut mit einem dem Radiogerätegeschäft entgegengesetzten Absatzverlauf sein.

Heutzutage ginge einer solchen Überlegung eine umfassende marktanalytische Studie voraus, also eine sorgfältige Untersuchung über mögliche Produkte, über deren Lebenserwartung, die erreichbaren Märkte und den Wettbewerb. Es würde weiter geprüft werden, ob das auszuwählende Erzeugnis in die vorhandene Produktions- und Organisationsstruktur hineinpaßt und ob die fachlichen Anforderungen der Qualifikation des eigenen Personals entsprechen. Genauso wichtig ist die Prüfung des Investitions- und Kapitalbedarfs, die Berechnung des Gewinnpunktes sowie des für den Kapitalrücklauf nötigen Zeitraums.

Diese nach grauer Theorie riechenden - aber eben doch unerläßlichen - Abklärungen unterblieben, als sich die Geschäftsleitung (Amerkung: im Prinzip unser Stiefvater) zum Bau von Kühlschränken entschloß. Auf den ersten Blick leuchtete diese Entscheidung ein. Radios werden im Winter, Kühlschränke dagegen im Sommer gekauft.

Außerdem wurde der Kühlschrankbranche eine große Zukunft vorausgesagt. Während ein „Frigidaire" vor dem Krieg nur in den Villen der Wohlhabenden anzutreffen war, begann sich der „automatische Kühlapparat" allmählich auch bei breiteren Käuferschichten durchzusetzen. Man lebte ja nicht mehr von der Hand in den Mund,

Lebensmittel gab es wieder in Hülle und Fülle. Sie vor dem Verderb zu schützen war jetzt das Problem. Aber nicht nur dieses Argument stach. Die Industrie begann mit der Jagd auf die moderne Hausfrau und deren Rechte auf mehr Lebensqualität. Der Kühlschrank wurde zu einem Statussymbol für den wiederkehrenden Wohlstand, und schon deshalb sollte so ein Ding in der Küche stehen, damit die Nachbarin vor Neid erblasse.

In der Kühlschranktechnik gab es zwei unterschiedlich arbeitende Systeme. Schränke mit großem Literinhalt wurden mit Hilfe eines Kompressor-Aggregats gekühlt, das durch einen Elektromotor angetrieben wird, während bei kleineren Kühlschränken das Absorptionsprinzip angewendet wurde. Der Absorber war relativ einfach herzustellen, er arbeitete ohne bewegliche Teile. In einem geschlossenen, aus verschiedenartigen Röhren zusammengesetzten System wurde flüssiges Ammoniak solange elektrisch aufgeheizt, bis es sich durch Verdampfung in Gas verwandelte. Im weiteren Verlauf verflüssigte sich dieses Gas wieder und gab dabei Kälte ab, dann begann der Vorgang von neuem. Absorber-Kühlschränke arbeiten geräuscharm, sie sind wenig reparaturanfällig, verbrauchen aber gegenüber den mit Kompressoren betriebenen Kühlschränken wesentlich mehr Energie.

1950 startete SABA sein Kühlschrankprogramm mit einem kleinen Absorber, dem sogenannten K-50. Die einst von der schwedischen Firma Elektrolux entwickelte und patentierte Absorbertechnik konnte inzwischen von jedermann lizenzfrei benutzt werden, da die Patente abgelaufen waren. Viele Firmen hatten nur auf den Wegfall des schwedischen Monopols gewartet, um dann groß ins Absorbergeschäft einzusteigen. Kaum also hatten die "Sabanesen" die ersten zaghaften Schritte auf dem ihnen noch fremden Kühlschrankmarkt gewagt, sahen sie sich auch schon einer Konkurrenz gegenüber, die mit harten Bandagen kämpfte. SABA kam vom Regen in die Traufe.

Aber auch mit der Technik gab es erhebliche Probleme. Ein Radio hat mit einem Kühlschrank leider wenig gemeinsam. Das einzige Know How stammte von einem Schweizer Techniker. Er wußte ein wenig über den Bau von Absorber-Aggregaten und agierte als Berater. Doch das Lehrgeld mußte das Unternehmen bezahlen. Schon die erste K 50-Serie ging voll daneben. Ein schwerer Galvanisierungsfehler ließ die Kisten rosten, sobald sie die Käufer in Betrieb nahmen. An eine Reparatur war nicht zu denken. Sie landeten allesamt auf dem Schrott.

Jetzt mußten Experten an die Front. Doch die galt es erst einmal zu suchen und von anderen Firmen abzuwerben. Es kostete eine Menge Geld, bis endlich eine intakte Abteilung für die Entwicklung und die Konstruktion von Kühlschränken mit dem notwendigen Fachwissen und der gebotenen Systematik an die Arbeit ging.

Bald schon kam man zu der Einsicht, daß sich die Produktion von Kühlschränken nicht mit der auf die Herstellung von Rundfunkgeräten ausgelegten Fertigungsstruktur vertrug. Einen Kühlschrank zu bauen, das hieß (auf eine einfache Formel gebracht): Blech plus Rohr plus NH3 = Kühlschrank. Mit anderen Worten: Gefragt waren Blechner, Schweißer, Schlosser, Lackierer und die für eine metallverarbeitende Produktion erforderlichen Maschinen und Anlagen. Spätestens jetzt wäre Einsicht am Platz gewesen oder auch der Mut, das Kühlschrankexperiment zu den Akten zu legen. Doch wer gibt schon gerne zu, daß er sich geirrt hat.

Mein Stiefvater, als der Verantwortliche, stand vor einem schweren Konflikt. Einerseits fühlte er sich dazu verpflichtet, das Unternehmen vor Schaden zu bewahren. Andererseits aber wollte er endlich einmal beweisen, daß auch er dazu fähig war, etwas Neues auf die Beine zu stellen. Die Herren der Geschäftsleitung ließen ihn in dieser schwierigen Situation allein und warteten ab.

Ernst Scherb entschloß sich zum Durchhalten. Er mietete ein leerstehendes Fabrikgebäude in St. Georgen, in das die Kühlschrankproduktion verlagert wurde: ein zweiter, vom Villinger Werk völlig losgelöster Unternehmensbereich war entstanden, der nicht nur Kühlschränke, sondern auch seine eigenen Fixkosten produzierte.

Die Hoffnung, Radios und Kühlschränke unter einem Dach zu bauen und dadurch zu einer besseren Verteilung der bereits vorhandenen Fixkosten zu gelangen, erwies sich als falsch. Immerhin, wenigstens konnten die Kühlschränke über das bestehende Werksvertreter-Netz vertrieben und die kaufmännische Seite des neuen Geschäftszweigs von der Verwaltung ohne zusätzliches Personal wahrgenommen werden.

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Je mehr Argumente ich auf den Tisch legte, umso verstockter reagierte mein Stiefvater. Ich begriff damals noch nicht, in welchem Dilemma er sich befand. Als er die Geschäftsleitung übernommen hatte, unterschätzte er die auf ihn zukommenden Führungsprobleme schon deshalb, weil er sie gar nicht kannte. Woher auch. Den übrigen Herren der Geschäftsleitung entging die Verunsicherung ihres Chefs natürlich nicht. Forsches Auftreten und militärischer Befehlston alleine genügten nicht, um mangelnde Management-Erfahrung zu überspielen. Ernst Scherb sah sich Tag für Tag unter einen nervenaufreibenden Leistungsdruck gestellt, und dieser psychische Streß verleitete ihn dazu, Fehlentscheidungen zu treffen, an denen er nahezu starrsinnig festhielt, weil er sie schon sich selbst gegenüber nicht zugeben wollte.

Unsere Kühlschrank-Diskussion endete mit einem handfesten Familienkrach. Stiefvater Scherb beschimpfte mich als notorischen Besserwisser, der noch feucht hinter den Ohren sei. Er drohte damit, alles hinzuschmeißen. Meine um den Familienfrieden besorgte Mutter war zwar hin- und hergerissen, entschied sich dann aber für die Position ihres Mannes und beschwor mich, den Mund zu halten.

Ich nahm meine Diplomarbeit unter den Arm und fuhr ziemlich frustiert nach München zurück. Das konnte nicht wahr sein! Warum verhielten sich SABAs leitende Angestellte in dieser kritischen Frage so zurückhaltend? Diese sonst so kühlen Rechner, sie mußten doch längst erkannt haben, daß ein Festhalten an diesem Produkt unwiederbringliche Substanzverluste zur Folge haben würde. Oder wollte man „den Scherb" ins offene Messer laufen lassen?

Ich änderte meine Pläne und schlug mir das Auslandspraktikum aus dem Kopf. Die Lage in Villingen beunruhigte mich. Ich mußte mir mehr Klarheit verschaffen, und das war eben nur vor Ort möglich. Meine Mutter freute sich über diesen Entschluß. Selbst Stiefvater Scherb fand Gefallen daran und machte das Angebot, mich in der Rolle eines kaufmännischen Assistenten in sein Vorzimmer zu setzen. Genau das war es, was ich wollte, den Beobachterposten!

Zunächst aber ging es in die Diplomprüfung für Kaufleute. Die schriftlichen und mündlichen Aufgaben hatten es in sich. Aber dank meiner intensiven Vorbereitung erzielte ich in allen Fächern gute Noten. Am 25. Juli 1953 verlieh mir die Universität München den akademischen Grad eines Diplom-Kaufmanns. Meine Studienzeit war vorüber.

Ein ganz außergewöhnliches Ereignis hatte im Monat vorher die Aufmerksamkeit der westdeutschen Öffentlichkeit in seinen Bann gezogen, mehr als die unangenehmen Vorgänge um den 17. Juni 1953 : Die prunkvolle Krönung von Elisabeth II. in der Westminster-Abtei zu London. Könige, Fürsten und Staatsmänner aus aller Welt bildeten die Staffage für eine Zeremonie wie aus dem Märchenbuch. Alle Zeitungen und Illustrierten berichteten in großer Aufmachung und fanden eine hingerissene Leserschaft. Man dachte: Ach hätten wir doch auch eine so schöne Königin mit einem so gut aussehenden Gemahl, Prinz Philip, der dazu ein halber Deutscher ist. England, Du hast es besser, wir haben nur einen Bundespräsidenten, den kaum einer kennt.

Nicht nur die Presse schlug Kapital aus diesem Spektakel. Es wirkte bahnbrechend für ein neues Medium, das Fernsehen. Vor den Schaufenstern der Rundfunkgeschäfte standen Trauben von Menschen und bestaunten die Bilder der ersten Übertragung eines großen Ereignisses. Schlagartig stieg die Nachfrage nach Fernsehgeräten. Schon nach wenigen Tagen waren die Regale der Händler leergefegt.

Die Industrie hatte mit dieser Reaktion nicht gerechnet und zu vorsichtig disponiert. Immerhin, ein Fernseher kostete damals gut das Dreifache eines guten Rundfunkgerätes. Dazu kam, daß sich das Sendernetz erst im Aufbau befand und weite Teile der Bundesrepublik noch gar nicht versorgt werden konnten. In den Fabriken brach Hektik aus. Es galt die Produktion so schnell wie möglich hochzufahren.

Die Aufholjagd beginnt in diesem Kapitel
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Der direkte Link zu den Kühlschränken